从“抢增量”到“挖存量”——3条增长路径

内容分享9小时前发布渔丸不吃鱼丸

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最近，我出差参与了好几家企业的经营分析会，普遍的感受就是大家对当下环境下，怎样从存量中找到增长点，超级焦灼。

从“抢增量”到“挖存量”，就成了当下企业经营的挑战。

那么，到底该怎么挖呢？

我就结合近期为项目经理开展咨询项目的复盘经验，总结出破局的三大核心策略和原则分享给大家，都是实打实能落地的干货！

挖存量的3大核心策略

一、摸清客户今天到底要什么

今天的市场，客户被海量选择“宠坏”，需求变得极其碎片化、个性化且善变。竞争对手如过江之鲫，产品服务同质化严重。

企业如果还停留在“我以为客户要什么”的阶段，或者只能捕捉表面的、表达的需求，生存根基就会动摇。

我们光喊“了解客户”不够，必须建立一套系统化、多维度、能深挖痛点背后真实动机的洞察机制：

1.深度访谈： 不是走过场的问卷，而是沉浸式对话。关键在于追问“为什么”，挖掘客户行为背后的深层动机、未言明的痛点和情感诉求。

列如，小鹏汽车在访谈新能源汽车的客户时，客户说“我要续航1000公里”。深度访谈后，发现客户的真实需求是“补能是否方便快捷”。

因此小鹏汽车早期通过用户深度交流，意识到超快充网络（如800V高压平台+自建超充站）比单纯堆电池更能解决用户的核心焦虑，并据此重点投入，成为其差异化优势之一。

2.大数据分析：通过分析交易数据、搜索行为、社交媒体舆情、客服记录等，发现隐藏的模式、关联和趋势，预测需求变化。

列如：最近大家都耳熟能详的Labubu,泡泡玛特通过分析电商平台浏览、购买数据（如特定IP的爆火、复购率、收藏行为）、社交媒体话题（如“隐藏款”讨论热度、二手交易价格),精准捕捉到年轻用户对“收藏价值、社交货币、开盲盒的惊喜感”远超玩具本身功能性的强烈需求，从而不断调整IP策略和产品线，巩固潮玩市场地位。

3.用户行为追踪：观察用户在真实场景（线上APP使用路径、线下门店行为、产品使用过程）中的实际行为，往往比他们“说的”更真实。

列如：良品铺子就通过追踪用户行为的分析，制定出了“场景化零食套餐”。

通过分析线上订单组合、线下门店购买篮数据，以及会员APP内浏览、收藏行为，良品铺子发现用户购买零食并非完全按品类（坚果、肉脯），而是高度场景化（办公室分享、追剧解馋、健康代餐、出游便携）。

据此推出“办公室囤粮包”、“追剧零食桶”、“轻享健康盒”等精准匹配不同场景的套餐组合，极大提升了客单价和用户满意度。

二、升级团队战力——将客户需求转化为组织合力

今天，我们仅仅“围绕客户需求”喊口号不够，必须驱动团队能力与组织模式同步进化，才能将洞察转化为真正的市场竞争力：

市场能力升级：从“广撒网”到“精准捕鱼+精细养鱼”：传统营销（如无差别广告轰炸、渠道铺货）成本高、转化低，今天已经难以触达碎片化人群；
今天企业要通过“精准获客”与“高效转化与留存”来不断提升精准获客和挖掘商机的能力，我的北大同学专门做出海建筑幕墙生意的，跟我说从来不广撒网地去找客户，而是锻炼团队对投标项目进行精准模型，不盲目到处投标，不到提升中标率，这背后是对精准营销的坚定转型。
产品能力升级：从“闭门造车”到“小步快跑，与客户共创”：以前传统的产品研发流程太长了，而今天如果想跟客户建立更深入的价值链接、让客户更愿意选择你的产品和解决方案，需要你要与客户一起共创，主动与客户去研究客户的用户的痛点和需求。
组织架构升级：从“部门墙”到“灵敏经营组织”：今天我参与客户的经营分析会时，还能看到：市场部抱怨产品不好卖，产品部抱怨市场不懂技术，部门各自为政导致需求传递失真、响应迟缓。
而今天，外包市场的恶劣环境，已经要求企业急需转变成灵敏的组织形态来应对不确定了。

列如我们辅导客户时更多通过重新划分组织，将更多的“成本中心”变成“利润中心”，同时为这些不同层级的利润中心建立清晰的责权利的经营机制，这样能迅速提升整个组织的经营意识，充分激活团队的经营意识。

三、服务即竞争力——创造客户的“超预期体验”

在今天增量枯竭、获客昂贵的存量时代，客户满意度和忠诚度直接决定生死。

服务不再是成本中心，而是最核心的利润引擎和增长护城河。

售前：从“推销”到“信任顾问”，提供前置化的深度价值
售中：从“交易”到“愉悦旅程”，打造无缝、透明、高价值的客户体验
售后：从“结束”到“关系深化起点”，建立主动、高效、有温度的长期伙伴关系。

这一方法论的有效性，在我们团队多年服务赋能的一家合作五年的企业中得到充分印证：

经过四年经营变革，该企业在小众市场的份额从20%跃升至60%-70%，现金流稳健；反观竞争对手，却深陷资金链危机。

这段实践进一步验证了“挖存量找增长”的核心逻辑：首要原则是“求不败”，即避免盲目决策、守住经营底线。

在此基础上，通过精细化客户运营方法论实现突围，最终提炼出以下三大核心原则。

挖存量的3大核心原则

原则一：不战不败——先守基本盘，稳健经营是生存底线

第一要义，不是急于“增长”，而是先“求不败”。

所谓 “不作死就不会死”，保住现有市场、客户订单和利润，才是一切增长的前提。这一核心原则要求企业将重心放在巩固现有市场、维护客户订单、保障利润水平上，并非消极防守，而是在充分评估市场环境和自身实力的基础上，采取稳健的经营策略。

我们多年陪跑的一家银川企业的实践极具代表性。它深耕银行风控的细分需求 —— 针对银行缺乏活物（如牛、原油）质押的监管能力，将这一能力做到极致：

从牛耳标定位、远程监控到大数据风险预警，SOP细化到每个环节；坚持“有利润的收入”和“有现金流的利润”，低毛利、高垫付的订单坚决不接，只服务能创造真实价值的银行客户。

四年间，它没跟风抢单、没盲目扩张，只是每天扎扎实实地做需求对接、服务落地、复盘优化（PDCA 循环），最终在存量市场中站稳脚跟。

反观其竞争对手，为抢份额接高风险订单、承诺无法兑现的服务，导致风险敞口扩大、回款困难，最终陷入现金流断裂。

这印证了一个朴素的道理：经营的本质是“对准客户需求的持续精进”。

稳健经营的核心是“三个明确”：

明确价值客户：聚焦真正愿意为你的服务买单的客户，拒“消耗型客户”；
明确团队能力：打造能创造客户价值的团队，淘汰内耗甩锅者，提升人均价值创造效率；
明确合同边界：对利润率不达标、垫付资金过高的合同坚决说“不”，控制交付与现金流风险。

此外，企业需推动“成本中心向利润中心转型”—— 让每个业务单元（如产品线、项目组）对端到端利润负责，避免“只管研发不管销售”的无效内耗。

软件公司研发的产品卖不出去就是库存，制造企业生产的产品压在仓库就是浪费，只有利润中心才能让每个环节都对准 “创造价值”。

做好这些，企业才能在动态变化的市场中，找到保持自身竞争力的平衡点，通过精细化运营、成本控制、客户关系维护等手段，确保在现有业务领域的领先地位，为进一步发展积蓄力量。

这次出差经历，让我对这一原则有了更为深刻的感悟。

原则二：先胜后战——算赢再行动，拒绝“拍脑袋”决策

许多企业在目标管理中陷入困境：目标分解不下去，只能反复下调，最终不了了之。这就像“开窗捡纸”——风不停，纸就一直飞，与其弯腰捡纸，不如先关窗。

存量时代的第二原则，是“先胜后战”：不打无准备之仗，建立“事前算赢”的经营体系。

“先胜后战”强调的是事先算赢，拒绝“拍脑袋”决策。

在实际经营中，许多企业为了追求短期利益，盲目采取激进策略，最终陷入被动。

例如，曾经有个事业部为了追讨欠款，采用与客户同吃同住的 “苦肉计”。这种做法看似努力争取，但本质上是在前期工作不到位的情况下，被迫采取的补救措施，属于先败后求胜，绝非明智的经营之道。

我们服务的一家客户曾深陷“目标拉锯战”：总部压高目标，事业部喊着“资源不足”要下调，最终目标一降再降仍无法达成。核心问题在于：目标不是 “算出来的”，而是 “拍出来的”。

传统目标管理模式下，目标自上而下压任务，资源匹配与责任脱节，导致 “有能力的人接低目标浪费资源，没能力的人接高目标完不成“。

真正的“先胜后战”，要求企业在开展任何业务之前，都要进行充分的市场调研、风险评估、资源规划，确保在有十足把握的情况下再采取行动。破解之道是建立“事前算赢”体系：

目标自下而上“举手承诺”：业务单元自主测算能完成的目标，承诺后才匹配对应资源（预算、人力）与奖惩机制。列如一个项目组承诺完成 100 万利润，就给它对应的研发支持；完成后，提成及时兑现。
实现“三维匹配”：目标对准客户真实需求，资源匹配目标难度，奖惩绑定结果。这让每个人都主动“往高了举”，由于目标与自身利益直接挂钩。

新加坡樟宜机场的案例更能说明 “先胜后战”的精髓。

它不只服务航空公司，更深耕乘客体验——从餐饮到洗手间，把终端客户满意度做到极致。由于它算准了：乘客满意，航空公司才会优先选择樟宜，最终机场的收益自然增长。

这就是”帮客户赢”的逻辑：先算清楚客户的需求链，再动手行动。

反观柯达的失败，恰恰是“算错了账”。1975年它就发明了数码相机，却因担心冲击胶卷业务放弃商业化；1991年推出130万像素相机后，又因”保胶卷营收”停止投入。

它看到了技术突破，却忽视了客户需求的变迁 —— 人们要的是 “即拍即得、易分享”，而非冲洗胶卷。最终，它拱手让出市场，连医疗影像、OLED等多元化成果也被迫出售。

这警示我们：不看客户需求的“算赢”，本质是“算错”。

原则三：走正道，行王道——以客户价值为锚，打破认知边界

挖存量的关键方法，是 “走正道”—— 扎扎实实为客户创造价值，而非投机取巧。真正的增长瓶颈，从来不在市场，而在企业的认知边界。

70年代的可口可乐曾陷入增长困局：在可乐市场占据35%份额，与百事的拉锯战仅在1%波动，高管们认为 “增长到顶了”。直到郭思达提出一个问题:“我们在消费者的 '肚子份额' 里占多少？”

—— 消费者每天喝 64 盎司饮料，可乐仅占3.1%。这个问题打破了认知边界：竞争不在“可乐赛道”，而在 “整个饮料市场”。

此后，可口可乐拓展果汁、矿泉水等品类，10年间市值从30亿美金飙升至1800亿，非可乐业务占比达35%。它的核心逻辑是：从“卖产品”转向“经营客户的钱包份额”——客户需要解渴、愉悦，可乐只是其中一种选择，为何不提供更多满足需求的方案？

这对所有企业的启示是：当现有业务见顶时，要盯着客户的“需求全景” 找机会。